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联想今年售五千万部手机 借MOTO推进海外市场

时间:2014-03-18 12:45来源:lenovosj.com
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联想今年售五千万部手机 借MOTO推进海外市场
 

联想今年售五千万部手机 借MOTO推进海外市场
 

从高端“乐Phone”到今天的机海战术,联想把PC的经验成功复制到手机领域。

尽管国内占据了联想手机超过90%的出货量,但联想手机出海的打算一直没有停下来。联想出海的第一站是新兴市场。目前联想已经有了几个样本。比如印尼。
  
  按计划,联想将在9月份正式和Trikomsel签约,并当期为其供货。但Trikomsel希望提前一个月供货,进行实验性销售。他们表示,如果联想能在三周内,通过合法途径,向雅加达提供5000台S880,销售结果好,就签约。
  当时联想新兴市场团队,正在同步进行5个国家(俄罗斯、印度、印尼、菲律宾和越南)的拓展,得到这个需求之后,立刻暂停了其他国家的项目,全力攻克印尼项目。联想叶祝良给负责手机供应链的曾国章打电话,后者紧急从中国市场抽调了5000套S880的手机专供物料用于印尼生产。多方努力下终于如期供货。
  结果供货当周,5000联想S880就全部卖完。到年底圣诞节,销量更达到10万台。这是联想的第一个成功样本,而这一作法被普及到其他新兴市场。2012财年结束时,联想在新兴市场总共销售了50万台。这是联想的海外扩张的第一步。
一直等待机会的欧美市场:入场券
  联想海外进军的首选是新兴市场,实际上并不是联想不想进入欧美市场,而是联想在等待机会:如何规避专利壁垒?如果快速搭建运营商渠道?一个猎物进入了联想的视野。这个猎物拥有的专利以及成熟市场运营商关系,都是联想急需的。
  联想并购摩托罗拉并不顺利,早在2010年,杨元庆和CFO黄伟明就开始和摩托罗拉接触,他们联系的人是CEO格雷-布朗。但所托非人,布朗并不负责这一业务,于是双方的接触草草收场。
  施密特的邮件带来了转机,他向杨元庆表述了出售摩托罗拉移动的意愿,还是杨元庆和黄伟明,充当了谈判的急先锋。这次谈判和当年并购ThinkPad如出一辙,那就是品牌、渠道和专利,以及一个亏损的烂摊子。但元庆对此并不担心,原因是联想是一个扭亏高手,以成本控制和善于成功整合在业界闻名。
  最重要的是,这个业务和联想现有业务的互补,摩托罗拉在联想缺失的欧美市场布局多年且仍有一定的优势。这同样和当年并购ThinkPad如出一辙。
  摩托罗拉对联想意味着什么?
  渠道:在欧美,运营商渠道被垄断,拉美和北美市场几乎每家手机销售店都属于运营商。摩托罗拉在全球和50家最大的运营商都有合作合约。这对联想来说,是至关重要的资源。
  专利:HTC、三星和苹果的专利战让人记忆犹新,很多企业倒在了专利壁垒上。2000多项专利,可以为联想进军欧美市场护航。
  品牌:摩托罗拉在中国可谓家喻互晓,且摩托罗拉的利润率要高于联想手机,联想能够尝试利用摩托罗拉的品牌,进入中高端价位的市场,而这是和联想一道出海的其他国产手机厂商很难达到的。
  站队:联想从谷歌手里买到了摩托罗拉,谷歌是Android阵营的大家长,联想迅速拉进了和Android的关系。
  只能说,联想在2009年出师不利之后,如今取得了不错的布局谋篇 ,在中国区市场以及新兴市场站稳脚跟之后,联想开始了全球化征程。ThinkPad、NEC等案例已经证明联想拥有强大的并购整合能力,并且可以通过一系列并购迅速在全球范围内提升品牌、成功转型。分析认为,联想对MOTO的并购将帮助联想移动业务迅速获得成熟市场的入场券,并借助MOTO的创新研发能力使联想已有的研发获得质变提升

尽管今天的联想已经是全球第三大的手机厂商,但联想实际在手机业务上多次走过弯路,能够支撑联想成为一方诸侯的原因并不复杂,除了中国厂商的本土优势外,最大的原因就是联想复制了PC时代的供应链驱动模式。


尽管联想早年就从事过手机业务,但因为业务调整,联想手机业务也曾经历了出售和收回的波折,真正以智能机为核心打造移动互联战略是从2010年开始的。此时,联想犯了第一个错误,就是挑错了对手。

当时,联想推出了第一代乐Phone,宣布要与iPhone背水一战。同苹果一样,联想选择了高端路线,其首款产品售价接近3000元。联想集团制订了年100万部的销量,但最后的结果显示,这个产品只销售出去约70万部,几近完败。

除了策略上的问题,联想手机业务在供应链上的问题也同样暴漏了出来,因为2010年联想刚刚回购手机业务不久,联想的供应链相当薄弱,其屏幕完全依赖于韩国三星,乐Phone上市后遭遇了三星断货。

至此,联想开始在手机业务上强调供应链管理。


2011年,刘军成立了MIDH集团,联想迅速更改了原因策略,不再把苹果当作对手,不在强调深度定制的乐OS,而是把所有客户细分,执行机海战术,短短三年内,联想从一年提供1款产品增加到一年可以提供40多款产品。

在这一过程中,联想引以为傲的PC模式经验得以复制,联想手机不仅沿袭了PC业控制关键环节的制造方式,甚至供应链的效率管理也被应用到研发上。在联想看来,多产品策略只是基础,要想追赶对手千万级别的规模,一个“非常有竞争力的供应链”是必不可少的。

在这一过程中,联想凭借这一策略在中国市场取得了突破,在联想手机战略重新启动、推出第一代乐Phone手机的2010年,中国智能手机市场占比不足15%。但到2013年,这一比例已达到35%。联想仅凭中国市场就可以在全球手机出货榜单上占据重要席位。

目前联想在新兴市场已经有了几个样本,最典型的就是印尼。联想做印尼市场是复制了中国模式,和经销商谈判,在印尼最大的经销商是Trikomsel。按计划,联想将在9月份正式和Trikomsel签约,并当期为其供货。但Trikomsel希望提前一个月供货,进行实验性销售。他们表示,如果联想能在三周内,通过合法途径,向雅加达提供5000台S880,销售结果好,就签约。

当时联想新兴市场团队,正在同步进行5个国家(俄罗斯、印度、印尼、菲律宾和越南)的拓展,得到这个需求之后,立刻暂停了其他国家的项目,依靠供应链的高效率管理,从中国市场抽调了5000套S880的手机专供物料用于印尼生产,最后如期供货。

结果供货当周,5000台联想S880就全部卖完。到年底圣诞节,产品在印尼的销量达到10万台。这是联想的第一个成功样本,随后,这一作法被推广至其他新兴市场。2012财年结束时,联想在新兴市场总共销售了50万台智能手机。


对于未来并购摩托罗拉移动完成后的运营细节,目前联想内部不愿深谈,但战略方面联想已经想的很清楚,2010年开始联想在中国做的风生水起,并在一年多前联想向新兴市场发展——但几乎每个联想人都清楚,要进入成熟市场困难很大。

难度主要体现在品牌、知识产权、供应商关系等方面。正是因为有这些壁垒,联想才觉得摩托罗拉这个交易解决了相关问题。交易完成之后联想会成为在全球市场上都有运营的移动终端的提供商,包括了智能手机和平板电脑。

但目前摩托罗拉的品牌怎么使用,协同效应怎么实现,产品线怎么整合,组织怎么样去整合,联想仍正在计划当中。但不出意外的话,供应链仍将是联想玩转摩托罗拉品牌的核心。


 

文章来源:http://www.lenovosj.com/news/573.html

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